Audit de la gestion de projets – Rapport

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• 1.0 Sommaire des résultats
• 2.0 Contexte
  • 2.1 Objectif de l'audit
  • 2.2 Portée de l'audit
  • 2.3 Approche
  • 2.4 Énoncé de conformité
• 3.0 Constatations et recommandations
  • 3.1 Fonction de remise en question et prise de mesures correctives concernant les projets
  • 3.2 Harmonisation du CGPO de l'agence avec les exigences du SCT
  • 3.3 Adhésion des projets au processus du CGPO
• 4.0 Conclusion de l'audit
• Annexe A : Rôles et responsabilités à l'égard des projets
• Annexe B : Gouvernance des projets
• Annexe C : Processus de gestion de projets de l'ACIA
• Annexe D : Résumé des résultats de l'analyse
• Annexe E : Critères et sous-critères d'audit
• Annexe F : Risques relatifs à l'entité
• Annexe G : Cotes d'importance des sous-critères d'audit
• Annexe H : Cotes de priorité des recommandations
• Annexe I : Réponse et plan d'action de la direction
• Annexe J : Définitions des abréviations

1.0 Sommaire des résultats

• La Directive sur la gestion de projets et programmes du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) définit des attentes en matière de gestion de projets au sein des ministères et des organismes du gouvernement du Canada.

  L'agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA, l'agence) dispose d'un processus de gestion de projet bien établi, comme il est défini dans le Cadre de gestion des projets de l'organisation (CGPO).

  À l'ACIA, le bureau de gestion des projets de l'organisation (BGPO) est chargé de fournir le CGPO, les outils et les modèles pour la gestion de projets.

• L'audit avait pour objectif de déterminer si l'ACIA applique des pratiques efficaces de gestion de projets et si elle dispose d'un cadre qui favorise la réussite des projets conformément aux politiques et aux directives du gouvernement du Canada.

  La période visée par l'audit allait de janvier 2021 à juillet 2022.

• Dans l'ensemble, l'audit a révélé que des processus et des procédures sont en place pour soutenir la gestion de projets à l'ACIA.

  Cependant, des améliorations clés sont nécessaires pour veiller à ce que le processus soit efficace et favorise ainsi la réussite des projets dans les domaines suivants :

  • la fonction de remise en question et l'adoption de mesures correctives concernant les projets
  • l'harmonisation du CGPO de l'agence avec la Directive sur la gestion de projets et programmes du SCT
  • l'adhésion des projets au processus du CGPO établi

• L'audit recommande que l'ACIA :

  • définisse clairement qui exerce une fonction de surveillance et de remise en question à l'égard des projets, et quels renseignements sont nécessaires pour la prise de décisions ou la formulation de recommandations lorsque les projets exigent des mesures correctives
  • mette à jour le CGPO, y compris les directives et les outils pertinents, pour assurer la parfaite harmonisation avec la Directive sur la gestion de projets et programmes du SCT et démontrer la conformité à cette dernière
  • établisse un processus de surveillance de la conformité au CGPO et un mécanisme de mesures correctives lorsque les projets ne suivent pas le processus établi

2.0 Contexte

• La gestion de projets^{Note de bas de page 1} à l'ACIA est coordonnée par le Bureau de gestion des projets de l'organisation (BGPO), qui est chargé d'établer et de maintenir le Cadre de gestion de projets de l'organisation (CGPO).

  Le BGPO propose des services de gestion de projets, en offrant des conseils et un soutien à ceux qui appliquent le CGPO, comme les cadres, les gestionnaires de projets et les spécialistes en soutien de projets de l'agence.

• La gestion de projets au gouvernement du Canada devrait suivre les attentes et les exigences de la Politique sur la planification et la gestion des investissements (la politique) et de la Directive sur la gestion de projets et programmes (la directive) du SCT, qui sont entrées en vigueur en 2019^{Note de bas de page 2}.

  La directive et la politique exigent que les projets^{Note de bas de page 3} et les programmes^{Note de bas de page 4} du gouvernement soient correctement planifiés, mis en œuvre, surveillés, contrôlés et achevés, et ce, afin d'obtenir les avantages et les résultats attendus pour la population canadienne.

• L'ACIA dispose d'un CGPO qui précise les attentes en matière de gestion de projets et de gouvernance à l'égard des projets de l'ACIA tout au long de leur cycle de vie, en fonction de la catégorie de projet.

  Une catégorie de projet est déterminée en fonction de l'investissement financier, de la durée, du risque, de la complexité et de la visibilité du projet. Le processus de gestion de projets et la structure de gouvernance sont présentés aux annexes A et B, respectivement.

• Le BGPO procède à une actualisation du CGPO, qui n'était pas disponible au moment de l'audit mais qui tiendra compte des conclusions de cet audit.
• En date de janvier 2022, le BGPO supervisait 18 projets, dont la valeur totale a atteint plus de 130 millions de dollars, notamment des projets de modernisation numérique et des projets immobiliers qui appuient le mandat de l'agence.

2.1 Objectif de l'audit

L'audit avait pour objectif de déterminer si l'ACIA applique des pratiques efficaces de gestion de projets et si elle dispose d'un cadre qui favorise la réussite des projets conformément aux politiques et aux directives du gouvernement du Canada.

2.2 Portée de l'audit

La portée de l'audit comprenait le CGPO de l'agence et l'examen d'un échantillon de projets terminés ou en cours durant la période de janvier 2021 à juillet 2022. La portée de l'audit tenait également compte des coûts du cycle de vie et de la gouvernance de la gestion de projets.

La portée de l'audit excluait : la planification des investissements; la question de savoir si les comités de gouvernance tiennent compte de l'interdépendance et de l'ordre des projets/initiatives dans l'ensemble de l'agence et de leur concordance avec les priorités de l'agence lorsqu'ils prennent des décisions d'investissement; les processus d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projets^{Note de bas de page 5}.

2.3 Approche

L'audit a été mené conformément à la Politique sur l'audit interne et à la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor, qui fournissent des attentes en matière d'audit interne au sein du gouvernement du Canada.

L'audit a été planifié et exécuté de manière à obtenir l'assurance raisonnable que les objectifs de l'audit avaient été atteints. Une évaluation des risques a été effectuée durant la phase de planification de l'audit pour déterminer la portée et les critères (consulter les annexes D et E), lesquels ont été acceptés par la direction. Les constatations de l'audit s'appuyaient sur une comparaison entre les conditions en place au moment de l'audit et les critères d'audit établis.

Les procédures d'audit comprenaient notamment :

• l'examen des documents
• l'examen et l'analyse des dossiers de l'échantillon de projets^{Note de bas de page 6}
• des entrevues avec des intervenants internes, y compris le BGPO, des gestionnaires de projets et des responsables de la gestion intégrée

2.4 Énoncé de conformité

L'audit est conforme au Cadre de référence international des pratiques professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité de l'audit interne de l'ACIA. Des preuves appropriées et suffisantes ont été recueillies conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne afin de fournir un degré raisonnable d'assurance à l'égard des résultats et des conclusions contenus dans le présent rapport. Ces derniers reposent sur les conditions présentes au moment de l'audit et ne s'appliquent qu'aux secteurs inclus dans la portée de l'audit.

3.0 Constatations et recommandations

3.1 Fonction de remise en question et prise de mesures correctives concernant les projets

La structure de gouvernance de la gestion de projets de l'agence ainsi que la responsabilité de livrer un produit final qui répond aux besoins sont documentées et communiquées, mais doivent être renforcées. La responsabilité de l'exercice d'une fonction de remise en question n'est pas clairement définie, et n'a pas été démontrée lors de l'analyse des projets sélectionnés. De plus, les renseignements fournis pour la gouvernance de la gestion de projets n'ont pas favorisé une fonction de remise en question.

Contexte

Tous les projets gérés au titre du CGPO à l'ACIA nécessitent un cadre responsable, un responsable fonctionnel et un gestionnaire de projet (consulter l'annexe A), ainsi que la gouvernance, tant interne qu'externe au projet (consulter l'annexe B). Le cadre responsable (au niveau des vice-présidents) assume la responsabilité générale de s'assurer que le produit ou le service final des projets répond aux besoins de l'entreprise, tandis que les comités de gouvernance appuient ou approuvent à la fois le projet qui franchit les points de contrôle (annexe C) et les modifications à la portée, aux coûts et au calendrier du projet. À l'ACIA, il y a jusqu'à 4 comités de gouvernance différents selon la catégorie de projet^{Note de bas de page 7}.

Constatations

L'équipe d'audit s'attendait à ce que la gouvernance de la gestion de projets et les rôles de leadership clés pour les projets permettent d'assurer une surveillance, une prise de décisions et un mécanisme de mesures correctives efficaces à l'égard des projets, en plus d'obtenir les renseignements nécessaires à ces fins. Le BGPO prévoit inclure un examen de la gouvernance de projets pendant l'actualisation du CGPO.

L'audit a permis de conclure que la conception de la gouvernance de la gestion de projets ne permet pas de soutenir une fonction de remise en question efficace :

• Des mandats des comités de gouvernance existent, mais ils ne définissent pas clairement la fonction de remise en question qui doit être assumée par les comités à l'égard des projets ni les pouvoirs en matière de prise de décisions concernant la prise de mesures correctives.

• Le Comité consultatif principal de projet (CCPP – un comité au niveau des vice-présidents présidé par le cadre responsable du projet) formule des recommandations aux fins d'approbation au Comité de gestion des personnes, des projets et des finances (CGPPF), un comité au niveau des directeurs exécutifs^{Note de bas de page 8}, lequel détient le pouvoir de prise de décisions pour les points de contrôle des projets et les demandes de modification.

  Cette situation peut faire en sorte que le CGPPF soit réticent à remettre en question des décisions prises par le CCPP, ce qui peut avoir une incidence négative sur la réussite d'un projet.

• De plus, les renseignements utilisés par les comités sont insuffisants, et de par la conception, les consultations sont limitées avec le CGPPF pendant l'étape d'exécution du projet.

  Par conséquent, les enjeux, les risques et les défis pourraient ne pas être adéquatement traités à temps.

• Bonne pratique observée – Le CGPPF fournit au CGA une mise à jour trimestrielle sur les projets, qui comprend tout point de contrôle de projet récent et les demandes de modification approuvées.

  Au cours de l'automne 2022, la mise à jour trimestrielle au CGA a été améliorée pour inclure tous les projets actifs, les enjeux clés dans les portefeuilles de projets et les activités du CGPPF, comme la priorité accordée à la réalisation des avantages et à la gestion du cycle de vie.

  L'audit a permis de conclure que la gouvernance de la gestion de projets ne témoigne pas d'une fonction de remise en question efface, et qu'aucune mesure corrective n'a été prise concernant les projets analysés.

• Tous les points de contrôle et les demandes de modification ont été approuvés par la gouvernance même si les projets n'avaient pas tous les documents et les approbations nécessaires, ou les demandes de modifications ont été soumises au moment où les activités étaient censées être terminées.

  Certains projets analysés présentaient des conditions non respectées pour lesquelles la gouvernance n'effectuait pas toujours de suivi.

  De plus, il est arrivé à quelques reprises que les comités demandent des renseignements ou soulèvent des points à discuter, mais il n'y avait pas de suivi à cet égard lors des réunions subséquentes.

  Par conséquent, il n'y avait aucune conséquence pour ne pas avoir géré les projets en conformité avec le CGPO ou les attentes des comités. Ainsi, des projets se sont poursuivis même s'ils n'avaient pas un bon rendement.

• Les mises à jour aux statuts des projets et les discussions au CDP, au CCPP et au CGPPF portaient principalement sur la portée, le calendrier, les coûts, les enjeux et les risques.

  Cependant, ces renseignements n'étaient pas toujours fournis de façon régulière tout au long de la durée de vie d'un projet.

  Ces comités discutaient de façon minimale d'autres éléments et mesures de projets ayant une incidence sur les progrès et le rendement d'un projet et pouvant signaler la nécessité d'une remise en question ou de mesures correctives.

• Bonne pratique observée – Le 31 mai 2022, le BGPO a commencé à soumettre un rapport d'évaluation de projet au CGPPF pour chaque projet qui demande un point de contrôle ou qui présente une demande de modification.

  Le rapport d'évaluation de projet regroupe les commentaires du BGPO qui indiquent quels problèmes liés au projet il faut souligner au CGPPF, ainsi que leurs recommandations au comité de gouvernance, à savoir si le BGPO appuie le point de contrôle ou la demande de modification.

  Remarque : pendant la période visée par l'audit, aucun rapport d'évaluation de projet ne devait être soumis pour les projets sélectionnés.

Pourquoi est-ce important

Lorsque les fonctionnaires responsables de la prise de décisions et de la surveillance relatives au projet ne font pas de remise en question ou ne fournissent pas de conseils stratégiques à l'égard des projets, des problèmes et risques graves pourraient ne pas être soulevés, examinés ou réglés de façon appropriée. Sans mécanisme fiable pour effectuer un examen régulier du rendement d'un projet, les causes fondamentales pourraient ne pas être cernées à temps pour la prise de mesures correctives, puisque par conception, les avantages sont mesurés à la clôture du projet. Cette situation peut entraîner des retards, des dépassements de coûts et un manque de reddition de comptes, en plus de réduire la probabilité d'atteindre les résultats.

Recommandation

Recommandation 1 (très élevée^{Note de bas de page 9})

• Le vice-président de la Direction générale de la gestion intégrée^{Note de bas de page 10} devrait définir clairement les rôles et les organes de gouvernance d'un projet ou programme dans le cadre de gestion de projet de l'agence qui exerce une fonction de surveillance et une fonction de remise en question, ainsi que les renseignements nécessaires à la prise de décisions ou à la formulation de recommandations lorsque les projets exigent des mesures correctives.
  Cela devrait comprendre :
  • déterminer quels comités de gouvernance^{Note de bas de page 11} sont responsables de l'état et de la surveillance du projet, quel(s) comité(s) de gouvernance ont les pouvoirs de prise de décisions, et définir le mécanisme de règlement des différends et/ou forum à leur disposition
  • examiner et mettre à jour les rôles des équipes de projet et les mandats des comités de gouvernance
  • établir des outils, des directives et des renseignements uniformes ainsi que la fréquence nécessaires pour appuyer une surveillance régulière

3.2 Harmonisation du CGPO de l'agence avec les exigences du SCT

L'agence dispose d'un cadre pour appuyer la gestion de projets, les outils de soutien et les directives; cependant, le CGPO ne concorde pas parfaitement avec la directive.

Contexte

Pour veiller à ce que les projets respectent les exigences de la directive, l'ACIA a mis en œuvre un CGPO documenté. Le CGPO fournit une orientation commune pour la gestion de projets au sein de l'ACIA et comprend une description du processus, des activités et des produits livrables pour chaque point de contrôle, des outils et des directives, ainsi que les rôles et les responsabilités des équipes de projet.

Constatations

Le BGPO a mis à jour le CGPO à la suite de l'entrée en vigueur de la directive de 2019, et l'équipe d'audit s'attendait à ce que la conception des processus, des outils et des directives du CGPO cadre avec la directive. Le BGPO effectue actuellement un exercice d'actualisation du CGPO afin qu'il concorde davantage avec la directive.

Même si le CGPO décrit le processus qu'un projet devrait suivre de ses débuts jusqu'à sa phase de lancement, plusieurs domaines du CGPO ne concorde pas entièrement avec la directive et devraient être examinés par l'agence pendant l'actualisation de son cadre.

• L'analyse de rentabilisation, la pertinence des avantages prévus et les leçons apprises ne sont pas validées ou évaluées de nouveau à chaque point de contrôle, comme il est exigé par la directive.

  De plus, il n'y a aucun processus après la clôture d'un projet pour s'assurer que les avantages non réalisés ou partiellement réalisés sont mesurés et font l'objet d'un rapport à une date ultérieure.

  Si elle n'évalue pas continuellement la validité du projet, ses avantages prévus et la question de savoir s'ils seront ou sont réalisés, l'agence pourrait trop investir dans un projet qui ne génère plus son objectif et ses avantages prévus.

• La directive prévoit que des activités d'assurance et des examens indépendants^{Note de bas de page 12} soient effectués dans le cadre des projets, conformément au plan de contrôle des projets.

  Le CGPO prévoit des examens indépendants au besoin, avant l'exécution des projets, et limite cette exigence aux projets soumis à la surveillance du SCT^{Note de bas de page 13}. Cependant, le CGPO ne définit pas les attentes pour les activités d'assurance et les examens indépendants lorsque les projets ne font pas l'objet de la surveillance du SCT.

  Les examens périodiques indépendants des projets peuvent aider à assurer leur succès en déterminant les enjeux et les risques à aborder, et peuvent aider les projets se trouvant dans une impasse à surmonter les obstacles.

• La portée des travaux d'un projet doit couvrir toutes les activités et tous les produits nécessaires pour apporter les changements requis pour atteindre les résultats opérationnels, conformément à la directive.

  Cela inclurait les estimations des coûts du cycle de vie pendant le projet. La gestion du changement^{Note de bas de page 14} et les coûts du cycle de vie ne sont pas abordés de façon adéquate et cohérente dans le processus du CGPO et ses outils de soutien.

  Lorsque le soutien n'est pas suffisant pour assurer la réussite de la transition de l'état actuel à l'état futur souhaité, il y a un risque que les avantages prévus ne soient pas entièrement réalisés. Par ailleurs, informer les intervenants des coûts du cycle de vie leur permettrait de prendre des décisions éclairées pendant le projet ou dans le cadre d'un investissement après la mise en œuvre.

• Les cadres supérieurs désignés^{Note de bas de page 15} pour la gestion des projets doivent établir des mesures de rendement normalisées pour surveiller l'état des projets et favoriser une prise de décisions efficace.

  À l'ACIA, la mesure du rendement inclut la mesure des écarts de la portée, du calendrier et des coûts par rapport aux engagements modifiés plutôt qu'aux paramètres de référence originaux. L'approche de l'agence est différente des pratiques communes de mesure du rendement de l'industrie^{Note de bas de page 16}, lesquelles mettent l'accent sur la valeur générée par le projet (valeur acquise, rendement du capital investi, incidence directe, efficacité du processus, soutien des intervenants, mobilisation et satisfaction) et comparent les écarts avec les paramètres de référence originaux.

  Le risque que les projets n'aboutissent pas est supérieur lorsque les équipes de projet et la gouvernance n'ont pas ou ne reçoivent pas de renseignements sur le rendement des projets.

• Bonne pratique observée – En octobre 2022, le BGPO a présenté une ébauche de cadre agile à la gouvernance dans le cadre de l'actualisation du CGPO.

Pourquoi est-ce important

Si le CGPO de l'agence ne concorde pas avec les exigences les plus récentes du SCT, lesquelles tiennent compte des avantages, des changements, des coûts et de la valeur pouvant être générés par un projet, cela a une incidence sur la capacité de l'agence à gérer les projets avec succès et à réaliser leurs avantages tels qu'ils étaient prévus au début du projet. De plus, cela peut avoir une incidence sur la cote de l'évaluation de la capacité organisationnelle de la gestion de projets^{Note de bas de page 17} de l'agence et la délégation de pouvoirs pour la gestion de projets.

Recommandation

Recommandation 2 (très élevée)

• Le vice-président de la Direction générale de la gestion intégrée doit mettre à jour le CGPO, y compris les directives et les outils pertinents pour assurer une pleine concordance avec la Directive sur la gestion de projets et programmes du SCT et prouver leur conformité. Les mises à jour devraient inclure :
  • une exigence en matière de revalidation de l'analyse de rentabilisation, de la pertinence et de la possibilité de réalisation des avantages prévus et de la viabilité continue du projet à chaque point de contrôle
  • des exigences et des directives plus claires pour la gestion du changement et les estimations des coûts du cycle de vie plus tôt dans le processus
  • des approches de gestion de projets souples, y compris des attentes et des directives indiquant quand et comment elles devraient être utilisées
  • des exigences en matière d'activités d'assurance et d'examens indépendants lorsque les projets ne sont pas soumis à la surveillance du SCT
  • des mesures du rendement des projets normalisées qui fournissent des renseignements sur la valeur générée par le projet et qui évaluent ses progrès, de façon semblable aux mesures utilisées dans la communauté professionnelle de la gestion de projets
  • des activités pour l'échange de connaissances avant le projet et la collecte de leçons apprises au cours du cycle de vie d'un projet, ainsi que sur la façon dont ces renseignements sont recueillis et utilisés pour orienter les améliorations régulières au processus du CGPO
  • la détermination du fonctionnaire responsable et d'un processus visant à s'assurer que les avantages non réalisés ou partiellement réalisés qui restent à la clôture d'un projet sont mesurés et font l'objet d'un rapport

3.3 Adhésion des projets au processus du CGPO

Le CGPO de l'agence décrit les processus de gestion de projets et comprend des outils de soutien et des directives. Cependant, les projets analysés n'adhéraient pas au processus documenté.

Contexte

Le CGPO de l'agence fournit une orientation commune, des outils et des directives pour la gestion de projets à l'ACIA afin de permettre la réussite des projets et de réduire les risques des projets. Ces processus appuient l'admission, les points de contrôle et les exigences des demandes de modification, et aident à assurer la gestion efficace et continue du projet en suivant une structure de gouvernance consignée dans un document pour la prise de décisions. Par conséquent, les projets devraient terminer les produits livrables applicables avant de recevoir l'approbation pour passer à la prochaine étape. Tout au long de la durée de vie d'un projet, il pourrait y avoir jusqu'à 36 produits livrables, sans inclure les demandes de modification.

Il est attendu que tout le personnel assumant des rôles clés à l'égard du projet et les équipes de projet respectent le CGPO, et que le cadre responsable du projet assume la responsabilité ultime de s'assurer que le produit ou le service livré répond aux besoins de l'organisation (voir annexe A).

Constatations

L'équipe d'audit s'attendait à ce que les projets suivent de manière cohérente les processus de gestion de projets nécessaires, achèvent les produits livrables requis, et que tous les écarts soient étaient consignés de manière officielle et approuvés. Cependant, l'analyse de l'échantillon de projets a révélé des écarts et des incohérences par rapport au processus établi officiellement, comme il est résumé dans l'annexe D. Par exemple :

• Tous les projets analysés dans le cadre de l'audit ont fait avancer leurs travaux ou ont apporté des changements à leur portée, à leur calendrier ou au financement, même s'il y a eu des cas d'approbations manquantes et de documents requis incomplets.

  Par exemple, il manquait des approbations dans les demandes de modification et dans les tableaux de bord mensuels, et dans certains cas, les exigences opérationnelles détaillées, les plans de gestion des intervenants et les questionnaires sur l'évaluation des facteurs relatifs à la vie privée n'étaient pas remplis.

  En l'absence de l'approbation adéquate, c'est possible que quelques problèmes et risques n'aient pas été identifiés par les intervenants.

• Les projets analysés ne suivaient pas toujours les exigences adéquates en matière de gouvernance conformément au CGPO.

  Par exemple, le Comité directeur de projet (CDP) ou le Comité consultatif principal de projet (CCPP) n'étaient pas en place comme prévu pour leur catégorie de projet, et les réunions n'ont pas été tenues à la fréquence minimale requise (chaque mois).

  De plus, ces comités mettaient fin aux réunions pendant la phase d'exécution d'un projet même si l'état du projet se dégradait.

• Même si l'actualisation du CGPO permettra de combler les écarts par rapport à la directive, un examen plus approfondi est requis pour veiller au respect du nouveau CGPO tel qu'il est établi officiellement.

Pourquoi est-ce important

Sans mesures de contrôle ou approbations en place pour s'assurer que les projets suivent de manière cohérente les processus de gestion de projets, la surveillance des projets pourrait être insuffisante, et des mesures de contournement pourraient s'ensuivre pour assurer la continuité du projet. Cela signifie que les renseignements clés, les problèmes et les risques pourraient ne pas être communiqués de façon appropriée à l'ensemble des intervenants, ce qui pourrait avoir une incidence négative sur la prise de décisions et la réussite du projet.

Recommandation

Recommandation 3 (élevée)

• Le vice-président de la Direction générale de la gestion intégrée devrait établir un processus pour surveiller la conformité et la prise de mesures correctives lorsque les projets ne suivent pas le processus du CGPO établi. Cela devrait comprendre :
  • clarté des responsabilités de l'équipe de projet quant au respect du CGPO
  • établissement d'un processus pour détecter les cas de non-conformité au CGPO et y donner suite, y compris les répercussions pendant l'établissement des points de contrôle et les demandes de modification

4.0 Conclusion de l'audit

Dans l'ensemble, l'audit a permis de conclure que des processus et des procédures sont en place pour soutenir la gestion de projets à l'ACIA. Cependant, des améliorations clés sont nécessaires pour veiller à ce que le processus soit efficace et favorise ainsi la réussite du projet dans les domaines suivants :

• la fonction de remise en question et la prise de mesures correctives concernant les projets
• l'harmonisation du CGPO de l'agence avec la Directive sur la gestion de projets et programmes du SCT
• l'adhésion des projets au processus du CGPO établi officiellement

Annexe A : Rôles et responsabilités à l'égard des projets

À l'ACIA, les rôles clés doivent être définis pour tous les projets, car ils sont essentiels à l'atteinte des résultats visés. Tout le personnel assumant des rôles clés à l'égard du projet et les équipes de projet doivent respecter les principes de la gestion de projets énoncés dans le CGPO.

Dans le cadre de tous les projets à l'ACIA, il faut désigner des personnes pour 3 rôles clés, soit le cadre responsable, le responsable fonctionnel et le gestionnaire de projet. Les responsabilités varient en fonction du rôle.

Cadre responsable (CR) – (en général à l'échelon de vice-président) est obligatoire pour tous les projets. Le CR doit rendre compte des résultats obtenus grâce aux investissements réalisés dans le cadre du projet et doit s'assurer que les exigences opérationnelles sont définies et que le produit ou le service fourni répond aux besoins opérationnels. Cela inclut fournir un leadership actif et visible et une orientation opportune pour atténuer les risques liés au projet, résoudre les problèmes et saisir les occasions qui se présentent, et veiller à l'harmonisation continue de l'investissement avec les priorités/objectifs stratégiques et à l'atteinte des résultats/avantages.

Responsable fonctionnel (RF) – (en général à l'échelon du directeur exécutif ou de directeur) offre un soutien continu dans le cadre du projet. Le RF s'occupe de tous les aspects de la planification et de la réalisation du projet. Cela inclut s'assurer, lorsque des changements opérationnels sont nécessaires pour atteindre les résultats opérationnels, que la portée des travaux du projet couvre toutes les activités et tous les produits nécessaires pour apporter ces changements.

Gestionnaire de projet (GP) – (en général à l'échelon de gestionnaire) est responsable de la gestion détaillée du projet. Le GP relève du RF, à moins qu'un directeur de projet^{Note de bas de page 18} soit nommé, dans lequel cas le gestionnaire de projet relève du directeur de projet. Cela inclut la responsabilité de gérer la réussite du projet, depuis l'approbation de l'investissement (étape 2) jusqu'à la clôture (étape 5), en respectant les principes en matière de gestion de projets définis dans le CGPO.

Annexe B : Gouvernance des projets

Description – Gouvernance des projets

Les points de contrôle des projets et les demandes de modification sont soumis au Comité directeur du projet (CDP), dirigé par un directeur, pour obtenir son appui. Le CDP est établi pour les projets de catégorie 1 et de catégorie 2 et est responsable de faire un suivi continu du projet et de s'assurer que le projet suit le processus de CGPO. Le responsable opérationnel est responsable de toutes les décisions du CDP.

Les projets de catégorie 1 que le CDP a appuyés au niveau des points de contrôle et des demandes de modification sont ensuite soumis au Comité consultatif principal de projet (CCPP), dirigé par un vice-président, pour obtenir son appui. Le CCPP est établi pour les projets de niveau 1 seulement et est chargé de fournir une orientation sur la surveillance, la gouvernance et les points de contrôle, ce qui comprend la recommandation de l'approbation des points de contrôle si toutes les conditions de contrôle appropriées sont respectées conformément au CGPO, et de s'assurer que le projet suit le processus de CGPO. Le cadre responsable est responsable de toutes les décisions du CCPP.

Les projets de catégorie 1 et de catégorie 2 que le CCPP a appuyés au niveau des points de contrôle et des demandes de modification sont ensuite soumis au Comité de gestion des personnes, des projets et des finances (CGPPF), dirigé par un directeur exécutif, pour approbation ou appui. Le CGPPF compte des membres de toutes les directions générales et assure la gouvernance de tous les projets qui doivent être approuvés par le CGPPF pour passer à la prochaine étape du projet.

Veuillez noter que si le budget d'un projet demande une augmentation de plus de 75 000 $ ou 5 % de l'étape du projet, le CGPPF doit appuyer la demande pour que le comité de gouvernance de l'ACIA, dirigé par un vice-président, l'approuve.

Annexe C : Processus de gestion de projets de l'ACIA

Description – Processus de gestion de projets de l'ACIA

Le processus de gestion de projets comporte 5 étapes, regroupées en 3 catégories. Il y a aussi 3 catégories de projets: les projets de catégorie 1 – Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), les projets de catégorie 1, les projets de catégorie 2 et les projets de catégorie 3.

La première catégorie est la gestion des initiatives, qui comprend l'étape 1 – Formulation d'idées et l'étape 2 – Développement du concept. Pour faire passer toutes les catégories de projet de l'étape 1 à l'étape 2, le projet passe au CGA pour passer le point de contrôle 1.

La deuxième catégorie est la gestion de projets, qui comprend l'étape 3 – Planification de projet, l'étape 4 – Exécution du projet et l'étape 5 – Clôture du projet.

La troisième catégorie est la gestion des opérations, qui comporte l'étape 6 – Examen après lancement. Différents comités de gouvernance participent au passage d'un projet de l'étape 2 à l'étape 6, en passant par les points de contrôle 2 à 6, selon le catégorie du projet. Toutes les catégories de projet sont confiées au CGPPF. Les projets de catégorie 1-SCT sont également confiés au SCT, au Comité directeur du projet (CDP) et au Comité consultatif principal de projet CCPP. Les projets de catégorie 1 vont également au CDP et au CCPP. Les projets de catégorie 2 vont également à la CDP.

Annexe D : Résumé des résultats de l'analyse

Annexe E : Critères et sous-critères d'audit

Voici les 3 secteurs d'intérêt (SI) et les critères et sous-critères d'audit connexes :

Secteur d'intérêt 1 : Planification du portefeuille de gestion de projets^{Note de bas de page 19}

Critère 1 : Le processus officiel de l'ACIA pour l'intégration et le suivi des projets permet d'assurer une surveillance appropriée de la part du BGPO pour l'ensemble du portefeuille de l'agence.

1.1 L'ACIA dispose d'un processus d'admission des projets officiellement établi, communiqué et surveillé, ce qui permet d'assurer que les projets suivent les pratiques de gestion de projets requises ainsi que le cadre de gestion des projets de l'agence. Cote d'importance^{Note de bas de page 20} – Modérée

Secteur d'intérêt 2 : Gestion des projets^{Note de bas de page 19}

Critère 2 : L'ACIA a conçu et instauré des processus de gestion de projets efficaces qui favorisent la surveillance efficace et opportune ainsi que la prise de décisions éclairées dans le cadre du projet.

2.1 Le processus de gestion de projets est conçu et instauré de sorte qu'il favorise la surveillance efficace et opportune ainsi que la prise de décisions éclairées. Cote d'importance^{Note de bas de page 20} – Élevée

2.2 Les données sur le rendement des projets, y compris sur les coûts et les avantages durant le cycle de vie, sont produites et fournies par l'équipe de projet pour appuyer les activités normales de surveillance des projets et permettre la prise de mesures correctives, au besoin. Cote d'importance^{Note de bas de page 20} – Élevée

Critère 3 : L'ACIA a instauré des processus de gestion de projets qui appuient l'atteinte des résultats de projet.

3.1 Les projets sont gérés de façon à maximiser les gains d'efficacité, à appliquer les connaissances en gestion de projets acquises dans le passé et à assurer la concrétisation des avantages. Cote d'importance^{Note de bas de page 20} – Modérée

3.2 Des activités de gestion du changement ont lieu tout au long de la durée d'un projet pour appuyer les changements opérationnels généraux requis aux fins et en raison du projet. Cote d'importance^{Note de bas de page 20} – Modérée

Secteur d'intérêt 3 : L'ACIA a instauré des processus de gestion de projets qui favorisent l'atteinte des résultats de projet.^{Note de bas de page 19}

Critère 4 : Le processus de gestion de projets de l'ACIA encourage l'amélioration continue.

4.1 Après la mise en œuvre d'un projet, l'ACIA mesure le rendement du projet pour déterminer le niveau de succès du projet, y compris la concrétisation des avantages. Cote d'importance^{Note de bas de page 20} – Modérée

4.2 L'ACIA examine les leçons retenues et applique les connaissances acquises dans le cadre de projets antérieurs pour contribuer à l'amélioration du rendement des projets actuels et futurs. Cote d'importance^{Note de bas de page 20} – Faible

Annexe F : Risques relatifs à l'entité

Risque – Il y a un risque que les projets ne fournissent la gouvernance avec des renseignements complets et opportuns sur les changements apportés à la portée, au calendrier ou aux coûts, sur les coûts totaux du cycle de vie et sur la concrétisation des avantages pour faciliter une surveillance, un processus décisionnel et un mécanisme permettant la prise de mesures correctives efficaces. (SI 2 et 3)

Pourquoi est-ce important? Sans renseignements complets et opportuns, il est possible que la gouvernance ne soit pas en mesure de fournir des conseils stratégiques sur les projets, ce qui pourrait entraîner des retards, des dépassements de coûts et un manque de reddition de comptes.

Risque – Il y a un risque que la structure de gestion de projets et de surveillance de la gouvernance de l'ACIA soit trop complexe et qu'elle nuise à la réalisation opportune des projets. (SI 2)

Pourquoi est-ce important? Sans structure de gestion de projets harmonisée aux risques du projet et capable de fournir des conseils opportuns, il est possible que les projets ne bénéficient pas d'une surveillance efficace et qu'ils ne reçoivent pas les approbations requises en temps opportun.

Risque – Il y a un risque que l'ACIA n'ait pas élaboré et communiqué un processus d'admission de projets adéquat et transparent qui garantit que tous les projets de l'agence font l'objet d'un suivi officiel et sont assujettis aux activités de surveillance de gestion de projets requises. (SI 1)

Pourquoi est-ce important? Sans processus d'admission de projets adéquat et transparent, il est possible que l'ensemble complet des projets ne suive pas les pratiques, le processus de surveillance et les outils approuvés de gestion de projets de l'ACIA.

Risque – Il y a un risque que le processus de gestion de projets de l'ACIA n'inclue pas une méthodologie agile documentée pour faciliter la souplesse, l'efficacité et la capacité de réponse aux besoins changeants des clients dans le cadre de la gestion de projets. (SI 2)

Pourquoi est-ce important? Sans processus agile établi officiellement pour la réalisation adéquate des projets, il est possible que l'agence gère déjà ses projets au moyen d'outils agile, de mesures du rendement et de processus, ce qui pourrait nuire à l'atteinte des résultats voulus.

Risque – Il y a un risque que les projets à l'ACIA n'appliquent pas les connaissances et les leçons retenues dans le cadre de projets antérieurs pour favoriser des améliorations au rendement. (SI 2 et 3)

Pourquoi est-ce important? Sans processus d'amélioration continue, il est possible que les leçons retenues dans le passé ne soient pas intégrées, et des problèmes similaires risquent de se reproduire.

Risque – Il y a un risque que les projets de l'ACIA ne suivent pas systématiquement les processus et les mécanismes d'approbation requis dans le cadre de la gestion de projets. (SI 2 et 3)

Pourquoi est-ce important? Si les projets ne suivent pas systématiquement les processus et les mécanismes d'approbation requis dans le cadre de la gestion de projets, il est possible que les projets manquent de surveillance et qu'ils soient mal communiqués à l'ensemble des intervenants.

Risque – Il y a un risque que l'ACIA n'applique pas les pratiques de gestion du changement^{Note de bas de page 21} requises pendant toute la durée du projet. (SI 2)

Pourquoi est-ce important? Sans pratiques de gestion du changement consignées et appliquées, il est possible que l'équipe de projet n'entreprenne pas les activités de gestion du changement nécessaires pour appuyer la mise en œuvre réussie du projet.

Annexe G : Cotes d'importance des sous-critères d'audit

Cote : Importance élevée – Ce sous-critère satisfait à au moins 1 des critères suivants :

• essentiel à la réalisation du mandat, des objectifs ou des priorités du programme/de l'activité
• valeur monétaire très élevée
• vaste portée du secteur d'intérêt (l'incidence sur les intervenants est élevée, la majorité des intervenants sont concernés)

Cote : Importance modérée – Le non-respect de ce sous-critère entraînerait le retard ou la non-réalisation de l'objectif du programme/de l'activité, et les éléments manquants/retardés satisfont à au moins un des critères suivants :

• ils appuient le mandat, les objectifs ou les priorités du programme/de l'activité
• leur valeur monétaire est élevée (25 % du programme/de l'activité)
• la portée de leur objectif est vaste (c'est-à-dire que l'incidence sur les intervenants est élevée)

Cote : Importance faible – Le non-respect de ce sous-critère entraînerait la non-réalisation de certains éléments seulement de l'objectif, et les éléments manquants/retardés correspondent à au moins un des critères suivants :

• ils appuient de façon marginale le mandat, les objectifs ou les priorités de programme/d'activité inclus dans la portée
• leur valeur monétaire est faible
• la portée de leur objectif est restreinte (c'est-à-dire que l'incidence sur les intervenants est marginale)

Annexe H : Cotes de priorité des recommandations

L'ACIA utilise les cotes de priorité des recommandations suivantes :

Très élevée – Les attentes dans un domaine qui est essentiel à la réalisation du programme/de l'activité, qui a une valeur monétaire très élevée ou qui a une portée très large ne sont pas comblées.

Élevée – Des améliorations sont souhaitables dans un domaine qui est essentiel à la réalisation du programme/de l'activité, qui a une valeur monétaire très élevée ou qui a une portée très large; ou les attentes ne sont pas comblées dans un domaine qui entraînerait le retard ou la non-réalisation de l'objectif du programme/de l'activité et les éléments manquants/retardés satisfont à au moins un des critères suivants : l'élément appuie le mandat, les objectifs ou les priorités du programme/de l'activité; la valeur monétaire de l'élément représente 25 % ou plus du programme/de l'activité; la portée de l'objectif de l'élément est vaste (c'est-à-dire que l'incidence sur les intervenants est élevée).

Modérée – Des améliorations sont souhaitables dans un domaine qui pourrait entraîner le retard ou la non-réalisation du programme/de l'activité, et les éléments manquants/retardés satisfont à au moins un des critères suivants – l'élément appuie le mandat, les objectifs ou les priorités du programme/de l'activité; la valeur monétaire de l'élément représente 25 % ou plus du programme/de l'activité; la portée de l'objectif de l'élément est vaste (c'est-à-dire que l'incidence sur les intervenants est élevée).

Faible – Les attentes ne sont pas comblées ou des améliorations sont souhaitables dans un domaine qui entraînera la non-réalisation de quelques éléments de l'objectif seulement, et les éléments manquants/retardés appuient le mandat de façon marginale, ont une faible valeur monétaire ou ont une portée d'objectif restreinte.

Très faible – Les attentes sont comblées. Aucun changement important n'est requis.

Annexe I : Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1: très élevée

Le vice-président de la Direction générale de la gestion intégrée devrait définir clairement les rôles et les organes de gouvernance d'un projet ou programme dans le cadre de gestion de projet de l'agence qui exerce une fonction de surveillance et une fonction de remise en question, ainsi que les renseignements nécessaires à la prise de décisions ou à la formulation de recommandations lorsque les projets exigent des mesures correctives. Cela devrait comprendre :

• Déterminer quels comités de gouvernance* sont responsables de l'état et de la surveillance du projet, quel(s) comité(s) de gouvernance ont les pouvoirs de prise de décisions, et définir le mécanisme de règlement des différends et/ou forum à leur disposition
• Examiner et mettre à jour les rôles des équipes de projet et les mandats des comités de gouvernance
• Établir des outils, des directives et des renseignements uniformes ainsi que la fréquence nécessaires pour appuyer une surveillance régulière

* Comité(s) de gouvernance désigne les comités au niveau de l'agence et des projets. Conformément à la CGPO, les cadres parrains (généralement au niveau du vice-président) seront responsables du résultat de l'investissement réalisé dans le cadre du projet et, en définitive, sont responsables de veiller à ce que le produit ou le service offert réponde aux besoins de l'entreprise.

Réponse de la direction : La direction accepte la recommandation.

Mesures et justification

Le Bureau de gestion des projets de l'organisation (BGPO) s'affaire à remanier la structure et la fonction de gouvernance des investissements et des projets. Cette refonte fournira plus de précisions sur la responsabilisation globale du projet, puisqu'un mécanisme clair sera établi pour garantir que la supervision exercée par le comité de gouvernance de niveau approprié, renforcée par l'avis et les conseils indépendants du BGPO, soit efficace et proportionnelle à la complexité et au risque du projet d'investissement.

Grâce à cette refonte, le BGPO :

• déterminera qui est responsable de l'état et de la surveillance du projet et quels comités de gouvernance ont des pouvoirs décisionnels, et définira le mécanisme de règlement des différends
• examinera et mettra à jour les rôles de l'équipe de projet et les mandats des comités de gouvernance
• élaborera les directives, les outils et les modèles correspondants et déterminera le type et la fréquence de l'information nécessaire pour favoriser la mise en œuvre réussie du projet ainsi qu'une surveillance et une supervision régulières pour permettre la prise de décisions, y compris les mesures correctives

Date prévue d'achèvement/de mise en œuvre : Juin 2024

Responsable des mesures à prendre : Vice-président, Direction générale de la gestion intégrée (DGGI)

Recommandation 2: très élevée

Le vice-président de la Direction générale de la gestion intégrée doit mettre à jour le CGPO, y compris les directives et les outils pertinents pour assurer une pleine concordance avec la directive sur la gestion de projets et programmes du SCT et prouver leur conformité. Les mises à jour devraient inclure :

• Une exigence en matière de revalidation de l'analyse de rentabilisation, de la pertinence et de la possibilité de réalisation des avantages prévus et de la viabilité continue du projet à chaque point de contrôle
• Des exigences et des directives plus claires pour la gestion du changement et les estimations des coûts du cycle de vie plus tôt dans le processus
• Des approches de gestion de projets souples, y compris des attentes et des directives indiquant quand et comment elles devraient être utilisées
• Des exigences en matière d'activités d'assurance et d'examens indépendants lorsque les projets ne sont pas soumis à la surveillance du SCT
• Des mesures du rendement des projets normalisées qui fournissent des renseignements sur la valeur générée par le projet et qui évaluent ses progrès, de façon semblable aux mesures utilisées dans la communauté professionnelle de la gestion de projets
• Des activités pour l'échange de connaissances avant le projet et la collecte de leçons apprises au cours du cycle de vie d'un projet, ainsi que sur la façon dont ces renseignements sont recueillis et utilisés pour orienter les améliorations régulières au processus du CGPO
• La détermination du fonctionnaire responsable et d'un processus visant à s'assurer que les avantages non réalisés ou partiellement réalisés qui restent à la clôture d'un projet sont mesurés et font l'objet d'un rapport

Réponse de la direction : La direction accepte la recommandation.

Mesures et justification

• Le BGPO actualisera le Cadre de gestion de projet de l'organisation (CGPO), y compris les directives et les outils applicables, afin de respecter la directive sur la gestion de projets et de programmes du CT et d'assurer la conformité
• Afin d'adopter des approches plus souples en matière de gestion de projet, le BGPO élaborera un cadre méthodologique et des outils agile tout en respectant pleinement les contrôles clés décrits dans le Guide de l'établissement de points de contrôle pour les projets du gouvernement du Canada

Date prévue d'achèvement/de mise en œuvre

• Juin 2024
• Terminé en décembre 2022

Responsable des mesures à prendre : Vice-président, Direction générale de la gestion intégrée (DGGI)

Recommandation 3 : élevée

Le vice-président de la Direction générale de la gestion intégrée devrait établir un processus pour surveiller la conformité et la prise de mesures correctives lorsque les projets ne suivent pas le processus du CGPO établi. Cela devrait comprendre :

• Clarté des responsabilités de l'équipe de projet quant au respect du CGPO
• Établissement d'un processus pour détecter les cas de non-conformité au CGPO et y donner suite, y compris les répercussions pendant l'établissement des points de contrôle et les demandes de modification

Réponse de la direction: La direction accepte la recommandation.

Mesures et justification

Le BGPO établira un processus de surveillance de la conformité et de mesures correctives, qui tient compte des points de contrôle et des demandes de modification (DM) lorsque les projets ne respectent pas le CGPO. Les responsabilités et les obligations de rendre des comptes des équipes de projet en matière de conformité au CGPO seront clairement énoncées dans le CGPO et la lettre de nomination du cadre supérieur responsable.

Date prévue d'achèvement/de mise en œuvre : Juin 2024

Responsable des mesures à prendre : Vice-président, Direction générale de la gestion intégrée (DGGI)

Annexe J : Définitions des abréviations

• Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA)
• Bureau de gestion des projets de l'organisation (BGPO)
• Comité consultatif principal de projet (CCPP)
• Comité directeur du projet (CDP)
• Comité de gouvernance de l'ACIA (CGA)
• Cadre de gestion des projets de l'organisation (CGPO)
• Comité de gestion des personnes, des projets et des finances (CGPPF)
• Comité de la haute direction (CHD)
• Évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projets (ECOGP)
• Gestion du changement organisationnel (CGO)
• Plan de gestion du projet (PGP)
• Rapport d'évaluation du projet (REP)
• Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)